6894 Simona Grossi Articoli
2 novembre, 2018

Da una gerarchia verticale verso una nuova organizzazione orizzontale, il futuro delle aziende riparte da qui

Il contesto odierno del mondo del lavoro registra una percentuale sempre maggiore di aziende emergenti che presentano al loro interno una organizzazione orizzontale e trasversale di ruoli e competenze, un nuovo assetto collaborativo ad alto tasso di innovazione che rigetta quei dogmi che da sempre hanno contraddistinto il management classico e che prevedevano una struttura rigidamente a cascata, gerarchica e piramidale.

Anche l'Italia, da sempre un Paese con un'imprenditoria conservatrice, con strutture organizzative verticali nelle quali le attività venivano raggruppate a seconda del lavoro svolto in un flusso processuale statico che andava sempre dal basso verso l'alto, si sta affacciando oggi verso un rapido cambiamento che abbatte la classica gerarchia. Vengono eliminate in questo modo le distanze tra i manager e i lavoratori del nucleo operativo, abbattendo in questo modo gli ostacoli processuali che la gerarchia dell'autorità imprimeva al management, e sviluppando al contempo tutta una serie di skills individuali che prima rimanevano celate e depotenziate.

Una volta che svaniscono i confini tra gli impieghi, visto che il lavoro si avvale della collaborazione trasversale tra mansioni e settori di diversi membri di un ampio ventaglio di aree funzionali, queste strutture diventano anche learning organization, essendo progettate per il continuo apprendimento, e quindi acquisiscono al loro interno la spinta propulsiva necessaria al cambiamento e all'adattamento al nuovo contesto che muta.

Per lo stesso motivo vanno ridirezionati i flussi di controllo e di potere, dal momento che la mansione, prima definita dal vertice e assegnata a un sottoposto, diventa ora un compito secondario rispetto alla conoscenza e controllo del ruolo. E' questo che rende l'incaricato a svolgerlo un qualcosa di diverso, un'integrazione al sistema-azienda, una parte indispensabile di un sistema sociale. Ora il frutto del lavoro diventa discrezionale e responsabile, e per essere raggiunto come obiettivo passa inevitabilmente attraverso il giudizio e l'abilità di chi lo svolge. Perché i ruoli, ormai trasversali all'interno delle learning organization, assumono connotati ridefiniti e adattati, così come la conoscenza e il controllo dei compiti saranno attribuiti ai lavoratori anziché ai dirigenti.

C'è un incoraggiamento al lavoro e al problem solving di gruppo, andando a incrementare e a favorire ogni forma propedeutica di comunicazione interna informale e diretta.

A differenza dei sistemi a gerarchia verticale, dove le distanze tra reparti e competenze sono ampie e la mole d’informazioni è gestita attraverso strutture rigide e formali, in questo management orizzontale la circolazione dei dati avviene in maniera diffusa e ottimizzante, così da coinvolgere il maggior numero di persone nei processi aziendali e alimentare una vision condivisa e valorizzata.

Per stimolare questa visione comune occorrerà che i dirigenti aprano quindi più canali di comunicazione possibili, sia nei confronti del personale che di tutti gli stakeholders esterni, chiamati anche loro a farsi portavoce dei principi fondanti l'impresa.

Promuovendo questa visione comune, quindi, ogni dipendente dell'azienda che entrerà a contatto con colleghi, fornitori, o qualsiasi individuo che vi interagisca, il modo di agire di chi condivide la visione aziendale sarà parte integrante e pilastro fondamentale dello sviluppo strategico dell'impresa, partecipando attivamente, in questo modo, non solo al contributo del processo decisionale ma anche all'efficacia dell'intera organizzazione.

Ogni tassello aziendale è consapevole dell'intero sistema, e così questo flusso dinamico e cosciente di risorse e informazioni si rende più adatto ad ogni possibile cambiamento esterno.

In queste organizzazioni orizzontali il personale riceverà quindi appagamento e soddisfazione nei confronti del proprio ruolo, rendendo l'impresa un ecosistema sociale capace di generare relazioni di fiducia e di potenzialità che si mantengono sul rispetto e l'attenzione nei confronti del prossimo. Ne scaturisce sicuramente un rispetto nei confronti delle competenze altrui che rappresenta il bacino ideale per generare la volontà di assumersi responsabilità, di incoraggiare l'apprendimento, e di mantenere un atteggiamento propositivo nei confronti del lavoro e della crescita di tutto il sistema[1].

Il tutto in un contesto dove lo sguardo dei mercati non verte più esclusivamente sui prodotti, ma si allarga soprattutto all'esperienza di consumo del cliente, che da tutto il mondo potrebbe relazionarsi con l'impresa. Per fare una citazione, c'è stato un deciso cambiamento della visione di Ford che soleva dire che "i clienti possono avere l'auto di tutti i colori che vogliono purché sia nera"[2].

Oggi le strutture del lavoro si stanno quindi ridefinendo, com'è d'altronde evidenziato anche dal report Executive Trends 2018 di Page Executive, divisione boutique di PageGroup azienda leader della ricerca e selezione di top manager.

A giudicare da questo documento, che riporta le indagini svolte su 150 manager in 24 differenti Paesi del mondo, tra le due principali sfide che devono affrontare i vertici aziendali per sopravvivere alla complessità del mondo del lavoro e del mercato, ci sono proprio la cultura armonizzata tra il personale e un'ottimizzazione della rigida struttura aziendale.

E' giusto quindi concentrarsi su una più ampia agilità, su una più stretta e cooperativa connessione tra i diversi ruoli interni, su una responsabilizzazione dei dipendenti e sull'incentivazione dello sviluppo di prodotti e servizi in grado di anticipare le richieste di mercato. “Il rapporto mostra che vi è una chiara necessità per le aziende di creare l’ambiente giusto per i dipendenti, anziché concentrarsi sul contesto congeniale ai manager”, ha spiegato Stefano Cavaliere, Associate Partner di Page Executive. “Una struttura più piatta responsabilizza il personale, ma non si limita a questo. Poiché sono necessari meno ruoli dirigenziali, il modello risulta altamente efficace in termine di costi oltre a rendere l’organizzazione più snella e agile[3].

Simona Grossi